1. Impulsar el compromiso:

• Más de la mitad de los profesionales afirman ser relativamente improductivos en el trabajo
• El coste de la falta de compromiso y rotación en las empresas medianas de S&P 500 se sitúa entre 228 y 335 millones de dólares al año en pérdida de productividad
• Solo un 4% de los profesionales muestra niveles de compromiso elevados, que impulsan y diseminan esa positividad entre sus compañeros
• En el lado contrario de la balanza, un 10% de los empleados están muy insatisfechos y activamente no comprometidos, con lo que destruyen valor

El reto: mover al máximo posible de personas del grupo altamente insatisfecho hacia el compromiso.

Seis arquetipos, seis soluciones distintas

• Los que renuncian. Pueden no ser los que muestren peor desempeño, pero sí muestran el menor compromiso y satisfacción.
  • Posibles acciones:
    • Dar herramientas de comunicación a los managers, para que sean capaces de generar compromiso y satisfacción
    • Generar narrativas positivas, basadas en nuestra cultura corporativa y en nuestra capacidad de transformación
• Los negativos. Son los que generan una influencia negativa. Su nivel de insatisfacción y falta de compromiso solo es superado por quienes renuncian. Son “vampiros” de la productividad y la motivación de quienes están a su alrededor.
  • Posibles acciones:
    • Dar herramientas de comunicación a los managers, para que sean capaces de generar compromiso y satisfacción
    • Reforzar la comunicación de los managers con los miembros del equipo con mejor desempeño
    • Reforzar y reconocer comportamientos alineados con la cultura corporativa que contrarresten el impacto negativo de este segmento
    • Generar narrativas orientadas a destacar las posibilidades de futuro
• Los ligeramente no comprometidos. Ni están satisfechos ni activamente no comprometidos hasta el punto de generar impacto negativo en la organización. Su ley es la del mínimo esfuerzo.
  • Posibles acciones:
    • Dar herramientas de comunicación a los managers, para que sean capaces de generar compromiso y satisfacción
    • Identificar aspectos de la propuesta de valor para el empleado que tengan un impacto positivo en su compromiso
    • Incrementar el reconocimiento, en especial por parte de sus managers
• Los pluriempleados. Son cada vez mayores en número: personas que tienen un proyecto aparte de su trabajo a jornada completa. Puede tratarse de startups, empresas familiares o cualquier otro tipo de actividad.
  • Posibles acciones:
    • Dar herramientas de comunicación a los managers, para que sean capaces de generar compromiso y satisfacción
    • Fomentar la aportación de ideas y el intraemprendimiento en los equipos
    • Generar narrativas orientadas a destacar las posibilidades de futuro
• Los fiables y comprometidos. Están satisfechos y comprometidos y son capaces de ir más allá de lo que se les exige, como ayudar a sus compañeros, compartir ideas de proyectos u ofrecerse como voluntarios para determinadas tareas.
  • Posibles acciones:
    • Reforzar las actitudes y reconocerlas ante el resto del equipo para generar ejemplo y modelos de comportamiento
• Las estrellas. Generan valor y transmiten su energía y su compromiso al resto del equipo y generan seguridad psicológica en los demás.
  • Posibles acciones:
    • Reforzar las actitudes y reconocerlas ante el resto del equipo para generar ejemplo y modelos de comportamiento

El compromiso ha evolucionado de forma radical en los últimos años. ¿Cuáles han sido los cambios?

• De salario a propósito.
• De satisfacción a desarrollo
• De jefe a mentor
• De evaluación anual a conversación constante
• De mis debilidades a mis fortalezas
• De mi trabajo a mi vida

La falta de adecuación de la gestión del compromiso en las organizaciones ha provocado que el índice de profesionales no comprometidos se sitúe, según Gallup, en el 80%.

Desde Comunicación Interna, el impulso al compromiso debe ser un objetivo prioritario, por su impacto en el negocio y la ejecución de la estrategia. Entre las líneas de actuación que marcarán la actividad en 2024, están:

• Reforzar la identificación con el propósito. No solo a nivel de Comunicación Interna, sino sobre todo, a través de los managers
• Reforzar la comunicación cara a cara en los equipos

Por tanto, debemos ser capaces de generar herramientas para que los managers puedan vincular el propósito de las organizaciones con el de los miembros de su equipo y para que establezcan modelos de conversación que generen mayor compromiso.

2. Equilibrio entre tecnología y personas

La tecnología juega un papel cada vez más importante en nuestra actividad. Por ese motivo, las narrativas pueden sesgarse hacia sus bondades y dejar de lado o restar importancia al factor humano. Desde Comunicación Interna, tenemos el compromiso de impulsar las narrativas que refuercen la importancia de las personas y pongan en valor los modelos de comportamiento que fomentan el compromiso y la satisfacción.

¿Cómo convertir la tecnología en palanca para el compromiso?

Cuatro estrategias:

• Impulsar la experiencia de empleado. Desde CI podemos utilizar la tecnología para generar experiencias de empleado personalizadas, en base a las necesidades y expectativas de cada profesional. Aunque pueda sonar a ciencia ficción, es el momento de comenzar a explorar posibilidades e incrementar nuestro conocimiento en este ámbito.
• Empoderar a los managers. La tecnología debe darnos la oportunidad de involucrar más directamente a los managers en el proceso de CI. Por un lado, para conocer mejor sus necesidades y las de sus equipos; y, por otro, para generar contenidos y desarrollar herramientas que potencien su liderazgo y su labor de enlace en la comunicación ascendente y descendente.
• Incrementar la escucha. La tecnología supone, sin duda, una oportunidad única de escuchar a los empleados y detectar puntos de fricción. La mejora de nuestra capacidad de recoger y analizar datos puede ser clave para conseguir una CI más eficaz y eficiente.
• Mejorar el conocimiento del grado de compromiso y satisfacción. Las herramientas de medición tradicionales se quedan cortas en un escenario cada vez más volátil en términos de compromiso y satisfacción.

3. Economía de impactos

Una de las grandes preocupaciones de los equipos de CI en organizaciones de todo el mundo es la necesidad de contar más con menos impactos. La exigencia [por parte de las propias compañías y las personas] de reducir el número de correos electrónicos y la cada vez menor disponibilidad de tiempo para el consumo de contenidos de CI, obligan a diseñar estrategias y generar narrativas que capten la atención de las audiencias y sirvan a los objetivos de CI y a los de las organizaciones.

Para conseguirlo, es fundamental abordar tres líneas de trabajo:

• Racionalización de contenidos. El objetivo es conseguir el mayor impacto con la mínima inversión de tiempo posible por parte de las audiencias.
• Formatos y canales. Con el fin de adecuar los contenidos a las necesidades y expectativas de las audiencias.
• Datos y medición. Queremos conocer cada vez mejor a nuestras audiencias y, para conseguirlo, necesitamos cada vez más datos y de mayor calidad, además de desarrollar las capacidades del equipo para analizarlos y extraer conclusiones.

Estas tres líneas son interdependientes y la evolución de cada una de ellas afecta a las demás. El escenario idóneo es en el que se genera un círculo virtuoso: cada vez conocemos mejor a nuestras audiencias, cada vez podemos ajustar mejor el canal y formato utilizado, lo que provoca que cada vez nuestras acciones sean más eficaces y podamos racionalizar los contenidos

4. Potenciar la comunicación interna de impacto, sostenibilidad y ESG

El impacto en las comunidades, la sostenibilidad y los criterios ESG siguen siendo temas clave en la Comunicación Interna, no solo para la atracción y fidelización del talento comprometido, sino para convertir a las personas en verdaderos embajadores de las organizaciones, capaces de transmitir los mensajes clave en sus entornos profesionales y personales.

El modelo de CI de impacto que proponemos en IntermediaComunicación cuenta con cuatro fases que se retroalimentan:

• Conocimiento: disponer de toda la información necesaria para entender el enfoque y estrategia de cada organización en este ámbito es el primer paso: Lo que no se conoce, no interesa.
• Interiorización: hacer propios los principios y criterios ESG, así como la estrategia y los mensajes clave de sostenibilidad e impacto.
• Comportamiento: incorporar a los comportamientos la estrategia y los mensajes de impacto, sostenibilidad y ESG; llevar a la acción lo que se ha interiorizado.
• Embajador: ser un modelo de comportamiento para el resto de personas de tu entorno personal y profesional en materia de impacto, sostenibilidad y ESG.

Para recorrer el camino de esas 4 fases, es fundamental establecer y ejecutar una estrategia de comunicación específica, que genere sinergias con el resto de la comunicación y la propia estrategia de sostenibilidad de las organizaciones.

En concreto, para 2024, las líneas de actuación de Comunicación Interna en este ámbito deberían ser:

• Seguridad psicológica. Más allá de la mera diversidad e inclusión, las organizaciones deben asegurar que cada persona puede ser ella misma sin sentirse juzgada o en peligro [físico, psicológico y/o laboral]. En este punto, Comunicación Interna juega un papel fundamental a la hora de generar comportamientos que refuercen la seguridad psicológica y reducir los que actúan en sentido contrario.
• Impacto y propósito. Comunicación Interna se está convirtiendo, cada vez más, en el enlace entre el propósito de las organizaciones y el de las personas. A la hora de definir y ejecutar la experiencia de empleado y la propuesta de valor para él, Comunicación Interna debe ser capaz de desarrollar narrativas válidas que apelen tanto a la parte racional como a la emocional de los empleados.
• Contenidos. La generación de contenidos relacionados con la sostenibilidad seguirá siendo un elemento clave de la labor de Comunicación Interna.

Además, la sostenibilidad continuará siendo una de las palancas fundamentales para generar la conexión emocional con los empleados, para incrementar el compromiso y el orgullo de pertenencia.

Pachi Lanzas
Partner Comunicación Interna