La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (los entornos VUCA) se han aplicado en los últimos tiempos para caracterizar tiempos difíciles. De hecho, el término se acuñó por el Army War College de Estados Unidos a final de la década de los 80 y ha sido referido en miles de case studies de escuelas de negocio y de universidades, en artículos de prensa, en conferencias, etc… Ahora, ha llegado el turno del relevo, dado el curso de un siglo XXI que impactó al mundo en su recta inicial con los atentados del 11 de Septiembre y que, en la actualidad, hace lo propio con la guerra en Ucrania, la crisis energética, la situación global del medio ambiente (con cumbres internacionales que no consiguen cerrar acuerdos esenciales)…
‘Brittle’ (frágil, quebradizo), ‘Anxious’, ‘Nonlinear’ and ‘Incomprehensible’ (ojo a esta última acepción) conforman los entornos BANI (concepto creado en 2016 por el antropólogo y futurista Jamais Cascio), consideración, en el siglo de las siglas, que ya circula transversalmente en las corrientes de pensamiento de un mundo cada vez más globalizado e hiperconectado. Superó a otra propuesta, vía Oxford, 2016: TUNA, que aludía a ‘Turbulencia, Incertidumbre, Novedad, Ambigüedad’, en su caso, aplicada a técnicas de scenario planning y de abundante design thinking.
Como destaca Francisco González Bree, director de Programas de Innovación de Deusto Business School, los términos están bien claros, pero, en el caso de la fragilidad, destaca cómo llega a influir en la conducta humana y, por lo tanto, en la actividad empresarial: “si tenemos que transportar un jarrón frágil, tendemos a la sobreprotección, lo que no nos permite avanzar correctamente”. Inseguridad que afecta a las compañías pequeñas y las grandes por su tamaño (por defecto o por exceso).
¿Cómo afrontar los rigores de lo BANI? El profesor recomienda “construir capas para evitar puntos únicos de fallo, resistir a la aleatoriedad tomando riesgos pequeños, pero dejando de lado aquellos que podrían poner contra las cuerdas el futuro de la organización. Mantener opciones abiertas y endeudarse lo justo”. Y como coinciden numerosos especialistas en el mundo de la empresa, las soft skills, las ‘habilidades transversales’, no se convierten en vacuna, pero sí en paliativo, todo un desafío para la Gestión del Cambio y para las matrices DAFO.
El propio Cascio reflexionó sobre este nuevo imperativo en su artículo ‘Facing the age of chaos’, donde señala cómo los remedios ‘anti-VUCA’ (“pensamiento prospectivo y escenarios, simulaciones y modelos, sensores, transparencia”) se tienen que adaptar a realidades “sorprendentes y completamente desorientadoras”. Al menos, y una vez establecida la alarma, aporta sugerencias para afrontar los ‘rigores BANI’: resiliencia (cotiza al alza) frente a fragilidad, empatía y atención frente a ansiedad, contexto y flexibilidad frente a la no linealidad, y transparencia e intuición, frente a lo incomprensible.
El entorno global, además, no ha acompañado: una pandemia distópica, sobre la que se ha dicho que nos ha hecho ‘más fuertes’, ha dado paso a una situación macroeconómica marcada por el ascenso en los tipos de las hipotecas y la tozuda inflación en un planeta que sigue suspendiendo la asignatura del reparto de la riqueza… en todo caso, la sociedad no tendrá más remedio que enfrentarse al tópico de ‘convertir desafíos en oportunidades’ para diluir los efectos BANI.
