La importancia de la ‘escucha activa’ en comunicación, para reforzar los mensajes de cohesión interna, se hace cada vez más evidente en el desempeño de las empresas. Un activo en el que los ‘focus groups’ se aplican en el seno de la compañías para consolidar buenas prácticas y avanzar en las asignaturas pendientes, a través de unas reglas de juego que propicien la comunicación e intercambio de ideas y que garanticen la confidencialidad. Una práctica que, de lo particular a lo general, se advierte en las noticias de los últimos tiempos, sea en una reunión del Consejo de Enfermería de la Comunidad Valenciana, en una convocatoria interna del PP para evaluar mensajes en torno a la inmigración, la ‘okupación’ y la delincuencia, etc.
De vuelta a la empresa, esta actividad requiere del planteamiento-nudo-desenlace de cada historia que se precie, y que pasa por una adecuada elección de participantes, la puesta en marcha y la evaluación de resultados (no sólo de opiniones, sino de reacciones). Un entorno en el que el ‘moderador’ (en los últimos tiempos se usa también el término ‘jefe de escucha’) aporta su experiencia para que todo fluya de la mejor manera posible en este destacado vector de aplicación de la comunicación interna. Moderación que, en ocasiones, y en función de objetivos, se puede duplicar para establecer funciones, como la de la propia moderación y la de la supervisión de que se cumplan las etapas pensadas para el ‘focus group’.
Creatividad, empatía y motivación son algunos de los conceptos a tonificar en estas reuniones (presenciales u online), en las que los especialistas en comunicación deben afinar para extraer lo mejor de cada persona y del grupo en general para crear un entorno lo más virtuoso posible para empleado (la cifra estándar oscila entre 6 y 8 personas, convocadas no más de hora-hora y media) y empresa. En un proceso por el que, mediante técnicas como, por ejemplo, las propias del ‘design thinking’ (incluso de la gamificación), los resultados llegan a sorprender (positivamente, como reconocimiento; negativamente, para no cejar en el empeño de mejora continua, para comprobar si los mensajes de información y concienciación son los adecuados).
Las características nativas de esta opción la unen al marketing… al fin y al cabo, se trata de fundir intereses entre las marcas de empleador y de empleado (objetivo: crear convencidos ‘embajadores de marca’, embajadores de la empresa) y se pueden equiparar objetivos como los de reflexionar sobre la marca, lanzar nuevos productos, etc. Y en el caso de los Recursos Humanos, la aportación de la comunicación sirve para preparar encuentros sobre el ‘clima’ de la empresa, ganando enteros la opción multidireccional, interactiva, frente a la bidireccional, propia de la entrevista, en un contexto en el que el tamaño o la implantación internacional de la empresa puede suponer una enriquecedora muestra de formas de pensar, de formas de trabajar.
El nivel de ‘engagement’, el mencionado ‘clima’ laboral, procesos como los de implantación de la transformación digital (más aún la propia de la IA)… todo cabe en las salas de los ‘focus groups’, un ambiente de escucha y cocreación, un escenario para evaluar el necesario DAFO (balance de debilidades y fortalezas) para hacer más eficiente el círculo de la comunicación.
