‘Piénsalo otra vez. El poder de saber lo que no sabes’: Nuevos propósitos

El libro escrito por Adam Grant (Planeta de Libros-Colección Deusto) se ha convertido en un ‘clásico moderno’ para afrontar, de cara al nuevo año y en la era de la resiliencia, los desafíos del trabajo con clientes (y del trabajo, y la vida, en general). Con consejos, y vías de reflexión útiles para personas y equipos acostumbrados, en el día a día, a vadear las aguas de los cambios de opinión de sus interlocutores, una tarea en la que el autor recomienda pasos a seguir como “En un mundo tan cambiante como el actual hay habilidades cognitivas más importantes: la capacidad de repensar y de desaprender” y “Habla como si tuvieras razón y escucha como si estuvieras equivocado”.

Grant es psicólogo organizacional y profesor en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania (su docente mejor valorado durante varios años consecutivos), con trabajos de consultoría para Google, NBA, la Fundación Gates, etc. Desde Wharton, la primera escuela de negocios universitaria en los EE.UU. (desde 1881), el autor tiene pleno contacto con la realidad de las empresas, al estar integrado en una organización que, por ejemplo, cuenta con prestigiosos departamentos como el de ‘Operations, Information and Decisions’.

La obra supone una declaración de intenciones para huir de la ‘comodidad de la convicción’ y trabajar con la ‘incomodidad de la duda’, subrayando la importancia de acercarnos a quienes ponen en duda nuestras certezas con la siguiente reflexión como base:  “En un mundo tan cambiante como el actual, hay habilidades cognitivas más importantes: la capacidad de repensar y de desaprender”. Un compendio de ejemplos recorre las páginas de esta propuesta inspiracional, aspiracional, en la que se apela a la reconsideración como eficiente fórmula de “crear nuevas soluciones para viejos problemas y revisar las viejas soluciones para los nuevos problemas”.

Un trayecto en el que Grant avisa sobre los peligros de replicar tres oficios a la hora de trabajar en equipo y, más aún, de relacionarse con un cliente al que se le quiere ‘vender’ algo’: predicador, fiscal y político: En el primer caso, “nuestras creencias más sagradas se ven amenazadas: soltamos sermones para proteger y promover nuestros ideales”; en el segundo “detectamos puntos débiles en el proceso de razonamiento de los demás: reunimos los argumentos necesarios para demostrar que se equivocan y ganar el caso” y en el tercero se describe cómo queremos ganarnos al ‘público’: hacemos campaña y movemos los hilos que hagan falta para obtener la aprobación de nuestros ‘electores’.

Otra alerta se centra en no sobreestimar nuestra inteligencia (“cuanto mayor sea, también será mayor la dificultad para actualizar tus creencias”) y revisar nuestros puntos de vista a partir de todo lo que aprendemos. Un ‘work in progress’ en el que hay que recapacitar sobre todo tipo de decisiones: basta con señalar dos ejemplos aportados por el autor, como el del fundador de BlackBerry, Mike Lazaridis, obstinado en defender su modelo de negocio (hasta donde pudo llegar), a la frase de Steve Jobs (nada interesado en las empresas de telefonía) cuando, en 2004, su equipo le presentó un proyecto para transformar su producto estrella, el iPod, en un teléfono… “Es la idea más estúpida que he oído en mi vida”. Sólo unos ejemplos de la necesidad de que el ego ceda paso al equipo en nuestro cometido cotidiano, de afrontar la disrupción en todas sus vertientes, de convertir el conflicto en creatividad y proactividad, etc.  Pautas, al fin y al cabo, de sentido común, pero no tan fáciles de poner en práctica.

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