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Gestión del cambio en tiempos dolorosos

Por Carmelo Canales, Socio | Consultoría y Tecnologías de la Información en PKF Attest. 

“Ninguna corrección parece por el momento agradable, sino dolorosa; pero después da frutos apacibles de justicia a los que en ella hayan sido ejercitados”
Hebreos, 12-Biblia

Hace ya casi 45 años que John Kotler publicó “Leading Change” considerada por muchos como la obra seminal en el terreno de la gestión del cambio. Hoy en día, todavía, muchos estudios y publicaciones vienen a señalar que sólo una pequeña proporción de los procesos de cambio consiguen sus objetivos.

La actual crisis del COVID 19 no es otra cosa que una ola abrumadora de cambio obligado; no creo que haga falta detenerme en los detalles. Impactará, ya lo está haciendo, de manera muy significativa en nuestro modo de vivir y trabajar. Sus consecuencias económicas vaticinan una gran recesión, quizás, como no hemos conocido antes.

Obviamente, no hay recetas mágicas; cada sector y empresa la vive según sus circunstancias y requerirá actuaciones adaptadas a ellas. Es distinta a todas las anteriores, pero me permito retomar algunos conceptos clásicos que, con toda lógica, requieren adaptación a estas circunstancias.

En los procesos de cambio se suelen reconocer cuatro factores relevantes:

  1. Una visión convincente
  2. La importancia del liderazgo
  3. Los mecanismos de refuerzo: procesos, sistemas, tecnología, formación.
  4. Los planes de acción

Ante una crisis de carácter tan negativo y acogotadora como la que representa la que estamos viviendo, estos elementos requieren sus propias características que no son equivalentes a las que se aplican a procesos de cambio que vienen definidos por la propia voluntad de la organización en una definición estratégica.

La visión convincente

Estamos acostumbrados a que una visión convincente debe ser ilusionante y motivante; es cierto que una visión que concite el entusiasmo profesional de los que deben apoyar y protagonizar el cambio es una poderosa palanca. Sin embargo, en el caso que nos ocupa muchas de las medidas que razonablemente hay que adoptar, tienen que ver con conceptos poco atractivos: reducir costes, generar capacidad de supervivencia, capear el temporal.

Creo que la visión convincente que ahora toca, insisto en mucho sectores, debe eludir los alambicados eufemismos que en muchas ocasiones se emplean a estos efectos y centrar el tiro en lo fundamental. No podemos olvidar que no siempre las grandes gestas se realizaron por motivos ilusionantes: pensemos por ejemplo en los tripulantes de la expedición de Colón en 1492 que se nutrió, en gran parte, por convictos cuya única expectativa era mejorar su situación de seguir en una prisión de condiciones muy duras.

La desesperación o el temor, la necesidad de sobrevivir, son también fuerzas de movilización profundamente arraigadas en la naturaleza humana que pueden actuar como palancas de movilización. En mi opinión, los directivos en esta situación deber tirar de honestidad y no esconder la cara ante las malas noticias que, por otra parte, resultan obvias para todos.

En estas circunstancias tan difíciles, también contamos con un elemento de carácter positivo: la situación no es culpa de nadie, es un hecho claramente sobrevenido y global. Por ello, la desgastante tarea de buscar culpables no tiene lugar en el proceso.

También en un cambio obligado por una situación de crisis como la que nos embarga, no hay porqué empeñarse en adornar mucho la visión convincente; la mayor parte de las organizaciones que conozco tienen entre sus profesionales personas (directivos y mandos medios principalmente) con criterio suficientemente fundado como para, ante una exposición razonable de las circunstancias, encontrar sus propios elementos de motivación. Dejemos a los protagonistas y sufridores del cambio que escriban su propia historia de motivación sobre el fundamento de los hechos y los datos de la realidad.

La importancia del liderazgo

El rol de los directivos es otra palanca fundamental, lógicamente. Pero en un cambio teñido de negatividad y malas noticias, el directivo debería de huir de actuaciones vacías de valor real.

La idea básica es comportarse como un miembro del Gobierno: cumplir y hacer cumplir la constitución.

Si hay recortes o sacrificios, éstos deben ser compartidos por el estamento directivo; si tenemos que cambiar la forma de trabajar, también ha de cambiar la forma de dirigir, si tenemos que contar con menos recursos o trabajar más, se aplica también a los que dirigen.

La ejemplaridad es la clave de bóveda.

Los mecanismos de refuerzo

Nos referimos a todos los elementos que soportan los procesos de trabajo y que, lógicamente deben adaptarse con criterios de la ya ampliamente reconocida metodología lean.

La irrupción brusca del confinamiento nos ha obligado a todos, los que ya estaban preparados y los que no, a cambiar nuestra forma de trabajar. Una vez superada la primera etapa de adaptación “a las bravas”, es evidente que hay que rediseñar muchos de los procesos de trabajo. La tecnología gana aún más protagonismo en nuestro día a día.

Ahora bien, en un contexto de recursos reducidos, debemos ser coherentes con las expectativas de los resultados que esos cambios van a producir; nos encontraremos con experiencias variadas, que obligan a gestionar en un contexto de innovación continuada en el que adaptar rápidamente según la experiencia obtenida es clave. También lo es la persistencia y el reconocimiento de los pequeños logros obtenidos.

Los planes de acción

La incertidumbre se constituye en dato de referencia; hay que definir planes, pero reconocer que requieren seguimiento constante. Un plan de choque a corto medio plazo, para abordar, la continuidad de las operaciones en las mejores condiciones posibles, pero también una cierta visión de medio plazo de qué elementos de nuestra oferta creemos que son más valiosos a futuro, para protegerlos bien durante los procesos de aligeramiento. Hay que definir algunas apuestas para el día después. Es posible que no lleguemos exactamente al punto definido como objetivo, pero se trata de proteger las joyas de la Corona y que el lugar al que lleguemos sea mejor del que hubiéramos llegado trabajando según Business as usual.

Esta situación, también obliga a trabajar con escenarios, que es una técnica ya conocida, pero no aplicada con carácter general.

Apuntes Finales

Los elementos de gestión del cambio para abordar una situación de crisis como la que vivimos son, teóricamente, los mismos que para cualquier proceso de cambio, pero la letra pequeña marca diferencias entre las que destacaría, a modo de resumen:

– Honestidad y claridad en la comunicación: la visión convincente bien anclada en la realidad.

– Coraje e integridad en el equipo directivo, para actuar como ejemplo de cambio.

Perseverancia y vigilancia en los cambios implantados.

– Criterio y apuesta en los elementos clave de competitividad que queremos preservar o construir a medio-largo plazo.

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